Samen met uw Lijn- en Stafmanagers, portfoliomanagers,
HR, en uw project- lean- en agile-teams realiseren wij
meetbare groei in verbetermanagement

"Risicomanagement helpt om het onderwijs van
peuters en kleuters in de townships van Kaapstad
te verbeteren."
Peter Postema ~ PRINCE2 for Africa Foundation

Over het vakgebied Projectmanagement

"Mijn opdrachtgevers hebben één ding gemeen:
ze willen innovatie versneld in de markt zetten."
Josephine Groot ~ Freelance Projectmanager

"Tijdens enkele workshops hebben we de benefits
in kaart gebracht met de stakeholders."
Annelies Contze ~ Sophia Kinderziekenhuis

"P3M3 helpt ons om de groei en prestaties van
onze organisatie te meten en te ondersteunen."
Frank Versloot ~ VodafoneZiggo

Projectificatie van de samenleving

Uit onderzoeken blijkt dat naar schatting 35% van het Bruto Nationaal Product project gerelateerd is en dat dit percentage groeit. In Duitsland wordt dit percentage al geschat op 50%. Steeds meer activiteiten worden projectmatig uitgevoerd. Project- en verandermanagement competenties (waaronder agile) vormen tegenwoordig een “life skill” en een standaard vereiste op het Curriculum Vitae.

Anticiperen op snelle veranderingen

De snelheid van technologische, economische , klimatologische, politieke, sociale en milieu-ontwikkelingen, stelt organisaties in de publieke, private en non-for- profit-sector, dagelijks voor de uitdaging gesteld om daar effectief en proactief op in te spelen. Als gevolg van deze ontwikkelingen is ook de vraag naar kennis en kunde op het gebied van project- en verandermanagement zeer snel gegroeid.

12 verbeterdisciplines voor een wendbare organisatie

IPMA (International Project Management Association)

IPMA is naast PMI de grootste projectmanagement verening in de wereld, aanwezig in meer dan 50 landen en dominant in Europa en Nederland. IPMA is geen eigenaar van methodieken maar wel van de Individual Competence Baseline (ICB4). De ICB4 definieert de contextuele, technische en gedragsmatige competenties waar projectmanagers over zouden moeten beschikken om projecten van een bepaald caliber bewust en bekwaam te kunnen managen op basis van “good practice”. IPMA is tevens leverancier van de officiële examens om kennis en competenties van projectmanagers, PMO’ers, programmamanagers en portfoliomanagers te toetsen.

PMI (Project Management Institute)

PMI is het Amerikaanse equivalent van IPMA en kent een grote zeer actieve community in de Verenigde Staten. PMI heeft de PMBOK ontwikkeld: de Project Management Body of Knowledge. PMBOK levert een gestandaardiseerde beschrijving van “good practice” langs de levenscyclus van een project op basis van 10 kennisgebieden zoals tijd, kosten, stakeholders en risico’s. PMI is tevens eigenaar van de PMP (Project Management Professional) en CAPM (Certified Associate Project Manager) certificeringen die op de PMBOK gebaseerd worden. Jaarlijks publiceert PMI de “Pulse of the Profession”. Een gezagdragen en representatief verslag van de actuele stand van het vakgebied.

PMI Pulse of the Profession

PMI (Project Management Institute) brengt sinds 2003 jaarlijks zijn rapport “Pulse of the Profession” uit waarin zij verslag doet van de staat, ontwikkeling en toegevoegde waarde van het vakgebied. Aan het rapport van 2018 werkten 4.455 Projectmanagers, 447 Senior Executives en 800 PMO-Directors mee van uiteenlopende sectoren wereldwijd in de publieke en private sector.

Conclusie: als uw organisatie niet goed is in projectmanagement dan is de kans groot dat u uw strategische plannen niet zult realiseren.

Knelpunten bij realisatie van strategie

Er bevindt zich vaak een groot gat tussen de strategische intentie en de realisatie van de strategische doelstellingen. PMI rapporteert enkele belangrijke oorzaken waaronder:

  • Executives realiseren zich onvoldoende dat strategie gerealiseerd wordt door succesvolle projecten en veranderinitiatieven.
  • Het essentiële belang van projectmanagement als drijfveer voor het realiseren van de strategische doelstellingen wordt onvoldoende begrepen.

Champions en Underperformers

Kampioenen zijn organisaties die meer dan 80% van hun projecten op tijd en binnen budget realiseren en realisatie van de beoogde uitkomsten en benefits. Underperformers zijn organisaties die minder dan 60% succespercentage kennen bij het realiseren van hun business cases.

Gemiddeld genomen hebben de kampioenen een project succespercentage van 92% en de underperformers slechts 32%. Kampioenen realiseren veel betere eindresultaten en verspillen 21 keer minder geld als gevolg van slechte projectprestaties.

3 Top drijfveren voor projectsucces

Uit diepgaand statistisch onderzoek over een periode van zes jaar concludeert PMI dat er drie belangrijke verschillen zijn tussen kampioenen en underperformers. Kampioenen investeren nadrukkelijk en systematisch in:

  • Actief betrokken executive sponsors.
  • Beheersing van de project scope tot en met benefitsrealisatie.
  • Ontwikkeling organisatievolwassenheid en cultuur.

IPMA Individual Competence Baseline Versie 4

Tot voor kort was de ICB (versie 3) van IPMA alleen gericht op projectmanagers. In 2015 heeft IPMA de Individuele Competentie Baseline gepubliceerd. De ICB4 richt zich naast projectmanagers ook op PMO’ers, programmamanagers en portfoliomanagers. De totstandkoming van de ICB4 levert een goede indicatie van de richting waarin het vakgebied zich ontwikkelt. Het versterken van de organisatie waarin projecten en business changes gerealiseerd worden is een van de belangrijke elementen van de ICB4.

P3M3 Project Programma Portfolio Management Maturity Model

Steeds vaker willen organisaties weten hoe ze ervoor staan en waar verbeterkansen liggen. De laatste jaren zien we daarom een groei in de vraag naar P3M3 Maturity Assessments. Tijdens een P3M3 Assessment wordt de volwassenheid van de organisatie in kaart gebracht. Deze kennis en inzichten worden vervolgens gebruikt om de organisatie gericht verder te ontwikkelen en prestaties te verbeteren. Daarbij wordt een holistische aanpak gevolgd die aandacht besteed aan zowel de harde als zachte kant van de organisatie.

Wat zijn de drijfveren die het succes van uw veranderorganisatie zullen doen groeien?

Tijdens de P3M3 assessments die we uitvoeren vinden we bevestiging van de conclusies die PMI in haar Pulse of the Profession trekt. Effectief leiderschap over “good practice” en de systematische verbetering daarvan, opdrachtgeverschap en tenslotte “benefits led change”, zijn overwegend de drie meest prominente succes- of faalfactoren. Meestal is dit ook breed bekend in een organisatie. Maar wie staat er op? Wie neemt het voortouw en weet het mandaat te organiseren om de benodigde veranderingen en verbeteringen te volbrengen?

Wilt u delen in onze kennis en ervaring met effectieve veranderstrategieen op het gebied van verandermanagement? Samen met u identificeren we graag de beste kansen om de door u gewenste groei in volwassenheid te realiseren. Bel 030-22 11 987 of mail naar: [email protected].

In welke discipline is voor uw organisatie de grootste winst te behalen?

Klantverhalen

5 meest gestelde vragen

P3M3 helpt om de groei in de managementvolwassenheid van de organisatie te meten, verbeterkansen te identificeren, en input te verschaffen voor verbeterplanning. Ook biedt P3M3 de mogelijkheid om de organisatie zelf onafhankelijk te laten certificeren.

Het mooie van P3M3 is dat het organisaties ondersteunt om draagvlak en commitment te ontwikkelen voor de huidige aanpak, de verbetervisie, de gewenste aanpak, verwachte voordelen en de verbeterplanning om naar de gewenste situatie te ontwikkelen.

Onderzoek heeft aangetoond dat het ontwikkelen, invoeren, inbedden, borgen en verbeteren van standaard management routines een verloop kent waarbij de groei met een niveau in volwassenheid ongeveer 1 ½ jaar is.

Dat wil zeggen van niveau 1 (bewustwording) naar niveau 2 (herhaalbaar) naar niveau 3 (gedefinieerd) naar niveau 4 (gemanaged) naar niveau 5 (geoptimaliseerd).

Met de groei in volwassenheid nemen ook de voorspelbaarheid en de netto prestaties van de organisatie naar aanleiding van investeringen in veranderinitiatieven toe.

Te bereiken benefits of prestatieverbeteringen vormen het uitgangspunt en het doel van elke investering in een verandering of een portfolio van veranderinitiatieven. Elke organisatie heeft een missie. Financiële prestaties zijn in nagenoeg alle gevallen eerder randvoorwaardelijk dan het eigenlijke doel. Het gaat eigen juist altijd om niet financiële prestaties die waarde betekenen voor organisaties, klanten, burgers en andere stakeholders.

Met de groei in managementvolwassenheid in een van de 12 verbeterdisciplines zal ook het leiderschap en de cultuur zich verder ontwikkelen. Het gedachtengoed en de aanpak en een mindset van continu verbeteren zitten nu in de genen van de organisatie en de mensen.

Eigenaarschap en sponsorship van Good Practice standaards dienen op bestuurlijk niveau wel te worden geborgd in de organisatie om ervoor te zorgen dat er periodiek onafhankelijk wordt gekeken of het raamwerk nog steeds aansluit op de behoefte van de organisatie en of leerpunten worden vertaald naar een betere aanpak.

Leiderschap is noodzakelijk om veranderingen te kunnen realiseren. Veranderingen gaan van nature gepaard met weerstand en onzekerheid. Veranderingen kunnen worden gepland maar moeten vooral worden geleid om ze tot stand te brengen en de benefits te kunnen realiseren.

Cultuur heeft betrekking op de waarde die leiders en medewerkers hechten aan Good Practice en een systematische aanpak van veranderinitiatieven. Dit is nodig om de effecten van een vastgestelde aanpak te kunnen evalueren en de aanpak vervolgens verder te verbeteren tot het gewenste prestatieniveaus is bereikt.

Previous

Next

Staat uw vraag er niet bij?

> Vul dan dit formulier in en we nemen zo spoedig mogelijk contact met u op.

Vraag