Drijfveren voor verandering
In de afgelopen decennia zijn veranderingen elkaar steeds sneller op gaan volgen. De effecten van onder andere bevolkingsgroei en migratie, digitalisering, globalisering, klimaatverandering, geopolitiek en andere ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat organisaties steeds vaker en sneller in moeten kunnen spelen op veranderingen om hun voortbestaan en toegevoegde waarde zeker te stellen.
De UN Millennium Goals geven een mooi overzicht van maatschappelijke thema’s die overheden, bedrijven, maatschappelijke partijen en burgers gezamenlijk en internationaal verband moeten adresseren om zowel welvaart als welzijn te bevorderen en zeker te stellen. Dit overzicht biedt ook een herkenbaar beeld ten aanzien van projectthema’s.
De rol van projectmanagement
Sinds jaar en dag is projectmanagement een beproefde managementaanpak om veranderingen te definiëren, te organiseren, te plannen en beheerst uit te voeren.
Projectmanagement verdient zijn bestaansrecht aan het gegeven dat een lijnorganisatie (dagelijkse bedrijfsvoering) niet adequaat is uitgerust om multidisciplinaire risicodragende veranderingen te realiseren. Deze veranderingen leggen bovendien een significant beslag op schaarse middelen. Denk hierbij aan geld, mensen, bedrijfsmiddelen en energie.
Daar waar de lijnorganisatie zich richt op het in stand houden en leveringsbetrouwbaarheid van bestaande diensten en producten (de business as usual), doet projectmanagement hetzelfde voor het realiseren van veranderingen.
Standaard methodieken
Kort voor de eeuwwisseling is een trend op gang gekomen waarin geaccrediteerde standaard methodieken op de voorgrond werden geplaatst. De bekendste hiervan is PRINCE2. Rondom de eeuwwisseling begon de digitale transformatie een vlucht te nemen.
De structuren en culturen die organisaties hadden gebouwd rondom de inzet van PRINCE2 leverden niet het voldoende vermogen om de ontwikkeling, implementatie en integratie van software adequaat te ondersteunen. Bekende aanpakken zaten op een gegeven ogenblik regelmatig eerder in de weg dan dat ze behulpzaam waren.
In die tijd heeft SCRUM zijn intrede gedaan en is het de norm geworden voor het ontwikkelen van software (in samenspraak met andere agile technieken en benaderingen). De meeste mensen die tegenwoordig betrokken zijn bij softwareontwikkeling hebben deelgenomen aan een SCRUM-training of bijvoorbeeld een KANBAN-training. In het kielzog van SCRUM hebben agile benaderingen van projectmanagement hun intrede gedaan. Twee exponenten hiervan zijn PRINCE2 Agile en Agile PM. Tenslotte is het opschalen van agile productontwikkeling en projectmanagement naar de niveaus van programma- en portfoliomanagement een thema geworden. Hiervoor worden in de markt ook standaard raamwerken aangeboden zoals SAFe.
Geen “One size fits all solution”
Gedurende de beschreven ontwikkelingen is ook een discussie onder vakgenoten gevoerd over de vraag of de projectmanager binnenkort nog wel zou bestaan. Inmiddels is deze discussie verdwenen. Alle betrokkenen realiseren zich inmiddels dat er niet één oplossing of benadering bestaat voor elk type project. Zo is SCRUM nog steeds een aangewezen benadering voor softwareontwikkeling. Maar voor de bouw van een nieuw ziekenhuis levert traditioneel projectmanagement nog steeds een passende oplossing. En omdat software met het “internet of things” inmiddels bijna overal in zit, zien we dat veel projecten gebruik maken van gecombineerde aanpakken, waarbij bijvoorbeeld PRINCE2 wordt gebruikt in combinatie met agile aanpakken en technieken.
PMI’s Pulse of the Profession
Een van de meest gezagdragende onderzoeken in het vakgebied wordt sinds jaar en dag jaarlijks door het Amerikaanse Project Management Institute (PMI) gepubliceerd onder de naam “The Pulse of the Profession”. Deze onderzoeken worden uitgevoerd onder een internationale uitgebreide community of practice. Ze geven een goed beeld van de trends in het vakgebied van projectmanagement.
Een interessante uitkomst van het laatste onderzoek is dat de keuze voor een “predictive approach” een “agile approach” en “hybride approach” van projecten niet het verschil maken in organisatiesucces. De manier waarop de organisatie omgaat met het investeren in kennisontwikkeling (training en opleiding), kennisdeling binnen de organisatie en het delegeren van bevoegdheden aan teams speelt een belangrijkere rol. Adequate transformatie van projectmanagementbesturing en managementcultuur zijn hierbij belangrijke “enablers”. Een van de enablers die er is uitgelicht is de mogelijkheid om decentraal en plaatsonafhankelijk te werken. U kunt de Pulse of the Profession van 2024 hier downloaden.
IPMA’s Individuele Competentie Baseline (ICB4)
In 2015 publiceerde International Project Management Association (IPMA) de vernieuwde Individuele Competentie Baseline (ICB4). De grootste verandering betrof de uitbreiding van het projectmanagement perspectief met PMO, programmamanagement en portfoliomanagement. Met een blauwdruk in meer dan 50 landen geeft de laatste ICB een duidelijke richting aan ten aanzien van de ontwikkeling van het vakgebied.
De toevoeging van met name PMO en portfoliomanagement onderstrepen het belang van Organisational Project Management. Investeren in individuele competenties van projectmanagers alleen is niet voldoende. Competente projectmanagers zijn onmisbaar voor voorspelbaar projectsucces. Maar zonder adequate organisatorische besturing van projectmanagement kan dit doel ook niet worden gerealiseerd en geborgd. De richting die de ICB4 impliceert ligt op een lijn met de rapporten van de Pulse of the Profession die in de afgelopen 10 jaar zijn gepubliceerd.
Wat betekent dit voor de toekomst van projectmanagement?
Het is veilig om te stellen dat projectmanagement al vele decennia bestaat en het er voorlopig niet op lijkt dat het zal verdwijnen. Projectmanagement is nog steeds dé manier om op tijd en binnen budget, in goede samenwerking met alle betrokkenen, oplossingen te ontwikkelen waarmee organisaties hun voortbestaan en aspiraties kunnen realiseren. Voorspelbare, agile en hybride managementaanpakken worden hierbij gecombineerd ingezet. Het is de kunst om de juiste aanpak voor een specifiek project te kiezen en de kwaliteit van de aanpak te borgen.
Organisaties moeten zorgen dat project-, programma- en portfoliomanagement een geïntegreerd onderdeel worden van de organisatiebesturing. Deze ontwikkeling is gaande maar nog lang niet volbracht. Uit de P3M3-assessments die we uitvoeren komt een beeld naar voren dat de meeste organisaties in de transformatie van project-, programma- en portfoliomanagement blijven steken tussen volwassenheidsniveau 1 (awareness) en 2 gedefinieerd. Alleen op deze manier kan projectsucces beter worden voorspeld en beheerst.
Dit neemt niet weg dat naast kennis van relevante projectmanagement methodieken de investering in individuele competentieontwikkeling van projectmanagementprofessionals een randvoorwaarde voor succesvolle projecten is. Het curriculum van IPMA-trainingen en -assessments stelt organisaties in staat om hier aantoonbaar succesvol in te zijn.
De plaats van projectmanagement
De toekomst zal uitwijzen welke plaats project-, programma- en portfoliomanagement in zullen nemen in de besturing van organisaties naast Finance, Legal, Risk & Compliance, Operations, Marketing en Verkoop en andere functionele disciplines. In managementland heerst nog altijd het paradigma van “what gets measured gets done”. Project-, programma- en portfoliomanagement zijn relatief beperkt gestandaardiseerd in organisaties. Financiële en wettelijke standaarden staan bijvoorbeeld op een belangrijkere plek in de organisatiebesturing. Een van de belangrijkste redenen is dat hier wettelijke verplichtingen aan verbonden zijn.
Standaardisatie van project-, programma- en portfoliomanagement wordt door het bestuur en de directie van organisaties vaak als een beperking in bewegingsvrijheid ervaren. De belangrijkste oorzaak hiervoor is dat ze nog onvoldoende succes hebben ervaren met de gestandaardiseerde werkwijzen. Een van de oorzaken daarvoor is dat de verandering en integratie van project-, programma- en portfoliomanagement niet worden volbracht. Wat dan resulteert is een werkwijze op papier die zich niet in de praktijk manifesteert.
Worstelt uw organisatie ook met projectmanagementroutines?
Als het topmanagement niet aan boord is, dan is optimalisatie van project-, programma- en portfolioprestaties niet realiseerbaar. Adequate verandermanagement benaderingen en leiderschap zijn noodzakelijk om de transformatie van projectmanagement door te zetten. Gaat het nog goed genoeg met de organisatie? Zijn er andere activiteiten waarmee de directie meer vooruitgang denkt te kunnen boeken? Dan is investering in projectmanagement en individuele competentie-ontwikkeling nog steeds de moeite waard en zelfs noodzakelijk. Voor de motivatie van alle betrokkenen is het dan raadzaam om realistische verwachtingen te stellen en aspiraties te koesteren.
Drie implementatiestrategieën
In het boek Management of Portfolios (door Stephen Jenner) worden drie blauwdrukken van veranderstrategieën aangereikt:
- Top down / Big bang.
- Incrementeel.
- Ad hoc / opportunistisch.
De eerste twee strategieën vereisen een voldoende stabiele strategie/organisatie en een geïntegreerde managementbesturing en leiderschap. De aanpakken worden gekenmerkt doordat ze als formeel veranderinitiatief worden aangepakt met een organisatiestructuur, plan en business case. De derde strategie is een typische “bottom-up” strategie. Een bottom-up strategie kan bijvoorbeeld als doel hebben om lokale voordelen te realiseren en zo te komen tot een ‘proof of concept' waar het topmanagement zich achter kan stellen en vervolgens de leiding overneemt.
De toekomst van projectmanagement binnen uw organisatie
Wilt u inspiratie opdoen om de toekomst van projectmanagement binnen uw organisatie verder vorm te geven? Neem dan contact met ons op 030-2211987 of vul het contactformulier in. U kunt dan direct met één van onze adviseurs spreken. U kunt ook een blik werpen op onze incompany oplossingen.
