Waarom kiezen voor een incompany MSP training?
Een incompany MSP training is vooral waardevol wanneer uw organisatie niet alleen kennis wil vergroten, maar ook de kwaliteit van programmasturing wil verbeteren. Het grote voordeel zit in het gezamenlijk leren. Niet één programmamanager of PMO-adviseur verdiept zich in MSP, maar een complete groep betrokkenen werkt vanuit dezelfde uitgangspunten aan dezelfde praktijk.
Dat maakt verschil. In veel organisaties zijn programma’s strategisch belangrijk, terwijl de manier van sturen nog versnipperd is. De één denkt vanuit projecten, de ander vanuit governance, een derde vanuit beleid of operatie. Daardoor ontstaan misverstanden over verantwoordelijkheden, afhankelijkheden en de route naar baten. Een incompany traject brengt die perspectieven bij elkaar en helpt een gedeelde taal en aanpak te ontwikkelen.
Daarmee raakt deze vorm van leren direct aan de kern van professionele programmasturing. MSP gaat immers niet alleen over structuur, maar ook over samenhang: tussen visie en uitvoering, tussen verandering en business as usual, tussen governance en gedrag. Wanneer die samenhang ontbreekt, blijven programma’s kwetsbaar, hoe goed individuele professionals ook zijn.
Een tweede reden om voor incompany te kiezen, is de directe aansluiting op uw eigen context. Een openbare training moet per definitie generiek blijven. Een incompany traject kan worden toegespitst op uw governance, uw overlegstructuren, uw programmavraagstukken en de volwassenheid van uw organisatie. Dat vergroot niet alleen de herkenning, maar vooral de toepasbaarheid.
Daar sluit ook de visie van Global Project Performance op aan. Een traject moet niet blijven steken in theorie of examenvoorbereiding, maar bijdragen aan echte beweging in de praktijk. Dat is de essentie van Trainen om te Transformeren: leren als hefboom voor beter sturen, beter samenwerken en beter realiseren.
ROI berekening: wat levert een incompany traject op?
Voor HR-managers, L&D-professionals, PMO-managers en directieleden is de vraag terecht: wat levert deze investering concreet op? De ROI van een incompany MSP traject zit meestal niet in één harde post, maar in een combinatie van effecten die samen substantieel zijn.
De eerste opbrengst is minder faalkosten. Veel verlies in programma’s ontstaat niet door een gebrek aan inzet, maar door onduidelijke sturing, dubbel werk, trage besluitvorming, onvolledig stakeholdermanagement of onvoldoende verbinding tussen projecten en beoogde baten. Als een team na een incompany traject beter begrijpt hoe governance, business change management en benefits management samenhangen, neemt de kans op kostbare ruis aantoonbaar af.
De tweede opbrengst is snellere en betere besluitvorming. Programmateams verliezen vaak veel tijd doordat rollen niet scherp zijn belegd of doordat discussies steeds terugkeren naar basisvragen. Wanneer er een gedeeld kader ontstaat, worden overleggen korter, besluiten consistenter en escalaties scherper voorbereid. Die tijdswinst is minder zichtbaar op een factuur, maar op programmaniveau vaak zeer waardevol.
De derde opbrengst is een grotere kans op batenrealisatie. Dat punt wordt in veel organisaties onderschat. Programma’s worden nog te vaak benaderd als een bundel projecten, terwijl de werkelijke waarde juist ontstaat in de verandering van de organisatie en de realisatie van voordelen. Een MSP traject dat deze discipline versterkt, verhoogt de kans dat strategische doelen ook werkelijk dichterbij komen.
Een praktische ROI-benadering kan daarom langs vier vragen lopen. Wat kost gebrekkige afstemming nu? Hoeveel vertraging of herstelwerk ontstaat door onduidelijke rollen en governance? Hoeveel managementtijd gaat verloren aan discussies die voorkomen hadden kunnen worden? En hoeveel waarde blijft liggen doordat baten onvoldoende worden gemanaged? Wie die vragen serieus beantwoordt, ziet vaak dat de investering in een incompany traject relatief bescheiden is ten opzichte van de verliezen die het helpt voorkomen.
Daarbij is ook schaal een factor. Zodra meerdere mensen binnen dezelfde programmaomgeving getraind moeten worden, wordt incompany al snel kostenefficiënt. U investeert dan niet in losse leerervaringen, maar in een gezamenlijke professionaliseringsslag. De opbrengst zit daarmee niet alleen in individuele ontwikkeling, maar in een sterker werkend systeem.
Voordelen ten opzichte van openbare trainingen
Openbare trainingen hebben zeker hun plaats. Ze zijn geschikt wanneer één of enkele professionals individueel willen verdiepen of certificeren. Maar zodra het doel breder is dan persoonlijke kennisopbouw, verschuift het voordeel vaak naar incompany.
Het grootste verschil is maatwerk. In een incompany traject kan de eigen casuïstiek centraal staan. Dat betekent dat deelnemers niet oefenen met abstracte voorbeelden, maar met echte dilemma’s uit hun programmaomgeving. Denk aan vragen over de positionering van een PMO, de rol van business change managers, de inrichting van governance of het verbinden van programma’s aan strategische prioriteiten. Daardoor wordt leren veel concreter.
Een tweede verschil is de gezamenlijke taalontwikkeling. In een openbare groep leert iedere deelnemer vooral voor zichzelf. In een incompany setting leert het team mét elkaar en van elkaar. Dat lijkt een nuance, maar is in de praktijk cruciaal. Juist omdat programmamanagement draait om afstemming, is het waardevol als betrokkenen gezamenlijk betekenis geven aan begrippen, verantwoordelijkheden en werkwijzen.
Een derde voordeel is de aansluiting op de veranderopgave van de organisatie. Een openbare training eindigt vaak bij kennisoverdracht. Een incompany traject kan worden ontworpen als onderdeel van een bredere beweging. Dat past bij een holistische aanpak: niet alleen kijken naar de deelnemer, maar ook naar teamdynamiek, organisatiecontext, processen, besluitlijnen en de vraag wat er in de praktijk anders moet gaan gebeuren.
Dat verschil werd ook zichtbaar in de aanpak bij Gasunie. Binnen de sector New Business was een PMO opgericht van waaruit verschillende programma’s werden ondersteund, waaronder Waterstof. De opdracht aan het PMO was om de integratie van programmatische veranderopgaven met veranderende strategische doelstellingen beter te verbinden. Dat vroeg om meer dan alleen kennis van methodiek.
Het PMO was nog relatief jong en de projectmanagementvolwassenheid was nog in ontwikkeling. Programma’s werden bovendien vooral benaderd als een verzameling projecten. Business Change Management en Benefits Management waren sterk onderbelicht, terwijl het PMO zijn positie in de organisatie nog verder moest vormgeven. Eerder was al eens een MSP training verzorgd, maar die was als te theoretisch ervaren. Juist daarom sloot het voorstel van Trainen om te Transformeren aan.
In plaats van opnieuw een standaardtraining te geven, werd een traject ingezet waarin de best practices van MSP en PRINCE2 werden toegesneden op de unieke context van het PMO en de programmaomgeving. Deelnemers werkten met hun eigen casuïstiek. De studielast bleef beperkt. De nadruk lag niet op theorie stapelen, maar op het integreren van competenties en het versterken van de organisatorische inbedding. Het traject fungeerde daarmee niet als losse opleiding, maar als veranderinitiatief.
Het resultaat was opvallend snel zichtbaar. In korte tijd ontstond een gemeenschappelijk beeld van de kansen voor Gasunie en het PMO. Het team kreeg bevestiging van zijn opdracht en daardoor meer vertrouwen om programmamanagement verder vorm te geven via incrementele verbeteringen. Vooral de integratie van business change management en benefits management met projecten en strategie kwam scherper op het netvlies. Het enthousiasme in het team laat zien waar het verschil vaak zit: mensen voelen wanneer een traject hen helpt hun echte praktijk beter te begrijpen en te beïnvloeden.
Hoe ziet een incompany MSP traject eruit?
Een sterk incompany MSP traject begint niet in het leslokaal, maar bij de strategische vraag van de opdrachtgever. Wat moet er in de praktijk verbeteren? Waar schuurt het in governance, samenwerking of batenrealisatie? Welke rollen zijn betrokken? En welk niveau van volwassenheid past bij de huidige situatie? Zonder die intake blijft een traject al snel te algemeen.
Vervolgens wordt bepaald welke deelnemers nodig zijn om echte beweging te creëren. Dat kunnen programmamanagers zijn, maar ook PMO-professionals, opdrachtgevers, business change managers of andere sleutelfiguren in de sturing. Die keuze is belangrijk, omdat programmamanagement nooit door één rol alleen succesvol wordt gemaakt.
Daarna volgt de inhoudelijke vertaling. De principes en thema’s van MSP blijven het fundament, maar worden gekoppeld aan de eigen context. Deelnemers werken met herkenbare vraagstukken, bestaande governance-structuren en actuele programmadilemma’s. Daardoor ontstaat een leeromgeving waarin theorie direct wordt verbonden aan besluitvorming en gedrag in de praktijk.
Binnen de aanpak van GPP staat daarbij een holistische benadering centraal. Niet alleen de methode telt, maar ook de mens, het team en de organisatiecontext. Dat betekent dat aandacht wordt besteed aan rollen, interactie, eigenaarschap, leiderschap en de vraag hoe verandering werkelijk landt in de lijn. Precies daarom is dit geen training in enge zin, maar een leer- en verandertraject.
Dat sluit aan op het principe van Trainen om te Transformeren. De bedoeling is niet dat deelnemers na afloop vooral kunnen reproduceren wat MSP voorschrijft. De bedoeling is dat zij beter in staat zijn om programma’s richting te geven, governance te versterken en verandering duurzaam te verankeren. Een traject kan daarom bestaan uit intakegesprekken, gezamenlijke sessies, toepassing op eigen casuïstiek, reflectie op rollen en gerichte doorvertaling naar de eigen werkwijze.
In de praktijk werkt deze aanpak vooral goed wanneer er ruimte is om leren en organiseren met elkaar te verbinden. Dan wordt een trainingsdag geen los moment, maar een schakel in een bredere professionaliseringsbeweging.
Praktijkvoorbeeld: Heineken International
Bij Heineken International speelde deze opgave al enkele jaren geleden, in een periode waarin de organisatie wereldwijd scherper moest sturen op groei, premiumisering, digitalisering en duurzaamheid. In een onderneming met meer dan 300 merken en activiteiten in meer dan 70 landen is programmamanagement geen theoretisch vraagstuk, maar een bestuurlijke noodzaak. Strategische verandering loopt daar niet netjes binnen één afdeling of één land. Juist daarom wordt snel zichtbaar hoe kwetsbaar de uitvoering wordt als landen, functies en teams elk hun eigen interpretatie hanteren van rollen, governance en besluitvorming.
Dat maakt ook meteen duidelijk waarom een bewezen best practice als MSP in zo’n omgeving waardevol is. Voor een internationale speler als Heineken is het belangrijk dat programmabesturing niet afhankelijk blijft van lokale voorkeuren of persoonlijke stijlen, maar steunt op een herkenbaar en verdedigbaar kader. Dat helpt aan twee kanten. Enerzijds ondersteunt het de opbouw van een eigen organisatieaanpak voor programmasturing. Anderzijds geeft het bestuurders en teams vertrouwen dat zij werken vanuit principes die niet willekeurig zijn, maar aansluiten op een erkende marktstandaard. Juist wanneer de strategische belangen groot zijn, is dat vertrouwen essentieel.
Dat beeld wordt levendiger als u kijkt naar de markt waarin Heineken opereert. De onderneming stuurt expliciet op superior and balanced growth via haar EverGreen-strategie, met nadruk op onder meer premiumisering, productiviteit, toekomstbestendigheid en duurzame waardecreatie. Tegelijk opereert Heineken in een internationale biermarkt waarin concurrentie op groeisegmenten, waaronder alcoholvrij, stevig is. Reuters beschreef bijvoorbeeld hoe AB InBev met Corona Cero nadrukkelijk inzet op dezelfde internationale 0.0-markt waarin Heineken 0.0 al een sterke positie heeft. In zo’n concurrentieveld is consistente programmasturing geen luxe, maar een voorwaarde om strategische initiatieven wereldwijd beheersbaar uit te rollen.
De kracht van een incompany MSP-traject in deze context zit dus niet alleen in kennisoverdracht, maar in het creëren van bestuurlijke samenhang. Een gedeeld kader maakt het eenvoudiger om keuzes in governance, rolverdeling en besluitvorming intern te verantwoorden. Tegelijk helpt het teams om beter te begrijpen wat er van hen verwacht wordt en hoe hun bijdrage samenhangt met bredere strategische doelen. Voor een internationale organisatie als Heineken betekent dat: minder vrijblijvendheid, meer uniformiteit en meer vertrouwen dat strategische programma’s niet alleen ambitieus zijn op papier, maar ook bestuurbaar in de praktijk.
Zo maakt u de business case intern
Een overtuigende business case voor een incompany MSP traject begint niet bij de vraag wat de training kost, maar bij de vraag wat betere programmasturing uw organisatie oplevert. Zodra u die redenering omdraait, verschuift het gesprek van opleidingsbudget naar strategische investeringslogica.
Start daarom met het probleem dat voor uw directie relevant is. Gaat het om programma’s die cruciaal zijn voor strategische doelen? Is er behoefte aan meer voorspelbaarheid, betere besluitvorming of sterkere batenrealisatie? Zijn rollen en governance nog te diffuus? Dan positioneert u een incompany traject niet als leerinterventie op zichzelf, maar als middel om veranderkracht en beheersing te vergroten.
Maak de business case vervolgens concreet langs drie lijnen. De eerste lijn is beheersing: minder ruis, minder herstelwerk, duidelijkere governance en betere afstemming. De tweede lijn is veranderkracht: een team dat met dezelfde taal en principes werkt en daardoor sneller kan schakelen. De derde lijn is strategierealisatie: meer kans dat programma’s ook werkelijk bijdragen aan de doelen waarvoor ze zijn gestart.
Het helpt om daarbij expliciet te benoemen dat een incompany traject meer is dan kennisoverdracht. Zeker in organisaties waar al eerder theoretische trainingen zijn gevolgd, ligt hier vaak een gevoelig punt. Veel besluitvormers zijn niet tegen leren, maar tegen investeren in iets waarvan de praktijkopbrengst onduidelijk blijft. Juist daarom is het belangrijk om te laten zien dat een traject is ontworpen rondom de eigen context, met eigen casuïstiek en met aandacht voor de vertaalslag naar gedrag, governance en resultaat.
Ook de vergelijking met openbare trainingen ondersteunt uw business case. Wanneer meerdere sleutelfiguren betrokken zijn bij dezelfde programmaomgeving, levert een gezamenlijke aanpak doorgaans meer op dan losse inschrijvingen. U koopt dan geen serie individuele leerervaringen in, maar bouwt aan collectieve effectiviteit.
De sterkste interne business case is uiteindelijk de meest eerlijke: zonder gedeelde taal, scherpere rollen en betere programmasturing blijven strategische programma’s kwetsbaar. Met een goed ontworpen incompany traject vergroot u de kans op beheersing, samenhang en batenrealisatie. Daarmee wordt de investering logisch, juist voor organisaties die hun middelen zorgvuldig willen inzetten.
Klaar om uw programmamanagement te professionaliseren?
Wanneer programma’s steeds belangrijker worden voor het realiseren van strategie, groeit ook de noodzaak om de sturing daarop professioneel in te richten. Dan is een incompany MSP traject geen luxe, maar een gerichte investering in meer samenhang, meer grip en meer veranderkracht. Zeker als u merkt dat rollen nog diffuus zijn, governance ruis oplevert of teams niet vanuit één programmatische taal samenwerken, is dit het moment om verder te kijken dan een standaardopleiding.
Global Project Performance helpt organisaties om MSP niet alleen te leren, maar vooral toepasbaar te maken in de eigen praktijk. Wilt u verkennen wat dat voor uw team of organisatie kan betekenen? Neem dan contact op via het contactformulier of bel 030-2211987 voor een inhoudelijke kennismaking over een passend incompany traject.
