Doel
Het doel van deze minicursus door Stephen Jenner, de auteur van MOP Management of Portfolios & Managing Benefits, is om ervoor te zorgen dat de randvoorwaarden en “best practices” als uitgangspunt worden genomen voor de introductie van portfoliomanagement in organisaties.
Is uw interesse naar aanleiding van deze training gewekt en wilt u meer leren over MOP? Neem dan deel aan onze maandelijkse MOP Foundation training inclusief examen of organiseer bijvoorbeeld een MOP introductie workshop met uw collega’s.
MOP is in Nederland dé standaard methodiek voor het management van portfolio’s in organisaties, zowel in de publieke als de private sector.
Doelstellingen
Deelnemers aan deze deze training krijgen antwoord op de volgende vragen:
- Wat is een portfolio en wat is portfoliomanagement?
- Wat is “Doing the right things & Doing the things right”?
- Wat is de geschiedenis van portfoliomanagement?
- Wat is portfoliomanagement niet?
- Wat zijn de voordelen van MOP?
- Wat zijn veel gemaakte fouten?
- Wat maakt de samenwerking met andere organisatiefuncties uitdagend?
1. Wat is een portfolio en wat is portfoliomanagement?
Een portfolio betekent letterlijk een verzameling. Dat kan een verzameling met foto’s zijn of een kunstverzameling. In ons geval gaat het om een verzameling van projecten en programma’s.
Portfoliomanagement is dus het management van een verzameling van projecten en programma’s. Van portfoliomanagement bestaan verschillende definities:
- Volgens de Office of Government Commerce (OGC) in het Verenigd Koninkrijk is portfoliomanagement “een gecoördineerde verzameling van organisatieprocessen en besluitvorming die er samen voor zorgen dat de juiste balans wordt getroffen tussen het veranderen van de organisatie en het runnen van de dagelijkse organisatie (business as usual)”. Dit wordt ook wel samengevat als “Run the business & Change the business”. OGC benadrukt dus dat de toewijzing van geld, mensen en middelen aan de dagelijkse bedrijfsvoering en verandering daarvan moet worden gebalanceerd.
- PMI – Project Management Institute – definieert portfoliomanagement als het management van één of meer portfolio’s. Dit omvat het identificeren, prioriteren, autoriseren, managen en beheersen van projecten, programma’s en ander werk om specifieke strategische benefits te realiseren. Een portfolio is dus breder dan een programma en omvat álle investeringen in projecten en programma’s. Bovendien staat het realiseren van strategische doelstellingen centraal.
- AIPM – Australian Institute of Project Management – definieert portfoliomanagement als “een continu proces waar actief aandacht aan geschonken moet worden om te zorgen dat het portfolio in balans blijft en consistent met de strategische doelstellingen van de organisatie. Het management van een project en programma zijn tijdelijk. Maar het management van portfolio’s is een continu proces. Het moet een actief proces zijn.
2. Doing the right things & Doing the things right
Het model van MOP bestaat uit twee onderdelen: portfolio definition cycle & portfolio delivery cycle:
- Bij portfoliodefinitie staat de vraag centraal hoe de organisatie zoveel mogelijk (sociaal) rendement kan realiseren voor de investeringen in projecten en programma’s die ze doet. Daarbij moet rekening worden gehouden met factoren zoals risico en resourcebeperkingen.
- Bij portfolio delivery staat de vraag centraal hoe we het gemandateerde portfolio van projecten en programma’s succesvol uitvoeren. Dit omvat de oplevering van projectoplossingen, veranderingen en transformatie van de organisatie, en uiteindelijk de benefits die nodig zijn om de strategische doelstellingen te realiseren.
Investeringsmanagement is een centraal thema in portfoliomanagement. Organisaties investeren geld, tijd en moeite in de projecten en programma’s van het portfolio. Dat moet worden terug verdiend in zowel financiële termen (Return on Investment) als niet-financiële termen (social return on investment).
Context
Sommige organisaties leveren producten en diensten aan klanten. Dan is de tijdige oplevering van de juiste kwaliteit het belangrijkste doel van portfoliomanagement. Anders kan de organisatie haar voortbestaan niet borgen. Ook dit is een toepassingsgebied van portfoliomanagement. Maar in MOP – Management of Portfolios – wordt het investeringsperspectief van de klant en haar strategische doelstellingen als uitgangspunt genomen.
3. Wat is de geschiedenis van portfoliomanagement?
Het idee van portfoliomanagement dateert uit de jaren 50 en komt voort uit de financiële sector. Denk bijvoorbeeld aan de investeringen in aandelen. Als je belegt in aandelen dan wil je het rendement op een individueel aandeel managen. Maar door te beleggen in verschillende aandelen kun je risico gaan spreiden. De kunst is dus om je rendement te optimaliseren of je risico’s te minimaliseren. Dit hangt mede af van de risicobereidheid en risicocapaciteit van een organisatie. Portfoliomanagement draait om het management Risk & Return. Harry Markowitz won mijn zijn onderzoeken op dit gebied de Nobel prijs.
4. Wat is portfoliomanagement niet?
a. Niet het introduceren van volledig nieuwe vervangende processen
De introductie van portfoliomanagement behelst niet het introduceren van volledig nieuwe processen. Portfoliomanagement gaat veel meer over het afstemmen, integreren en aanvullen van processen waar dat nodig is. Het is belangrijk om te beseffen dat portfoliomanagement bij voorkeur gebruik maakt van bestaande processen in de organisatie. Dat vergroot eigenaarschap, kennis, draagvlak en de succeskans.
b. Niet het roer over nemen van projecten en programma's
Portfoliomanagement neemt niet het roer over van projecten en programma’s. Portfoliomanagement moet zorgen voor eenduidige portfoliokaders waarbinnen projecten en programma’s worden uitgevoerd. Portfoliomanagement bekommert zich wel over afhankelijkheden over projecten en programma’s heen inclusief gerelateerde risico’s. De focus is het management van de verzameling en niet de individuele initiatieven.
c. Niet een "quick fix" (meestal wel "quick wins")
Het introduceren, inbedden en verankeren van portfoliomanagement kost tijd. Dat gaat niet direct snel en het is vaak ook niet direct eenvoudig. De succesvolle invoering van portfoliomanagement vereist dus een gedegen aanpak en veranderstrategie. Er zijn echter wel vaak “quick wins” te realiseren met de introductie van portfoliomanagement. Door deze voor ogen te nemen, is de kans op draagvlak en succes groter.
d. Niet afhankelijk van P3M3 project- en programmamanagement volwassenheid
De introductie van portfoliomanagement is niet afhankelijk van project- en programmamanagementvolwassenheid. Uiteraard is het wel zo dat volwassen projectmanagement een belangrijke bijdrage kan leveren aan de succesvolle uitvoering van het portfolio. Maar het uitgangspunt van portfoliomanagement is nu juist dat de organisatie investeert in de juiste veranderingen (Doing the Right Things).
Zoals Stephen Jenner in het filmpje zegt: “een organisatie zou dus niet moeten wachten het de introductie van portfoliodefinitie tot ze op P3M3 niveau 3 of 4 staat voor project en programmamanagement.” Dat zou impliceren dat een organisatie eerst goed wil worden in het doen van de verkeerde dingen voordat ze gaat investeren in het doen van de juiste dingen.
e. Niet een "out of the box solution" of "silver bullet"
MOP is geen “out of the box solution” of “silver bullet”. Je kunt het niet zomaar uit het boek implementeren. MOP moet op maat worden gemaakt voor uw eigen unieke organisatie. Pas dan kan het goed gaan werken. Dit heeft onder andere betrekking op de kernactiviteiten van de organisatie, de bestaande processen, de organisatiebesturing en het type projecten en programma’s.
f. Niet afhankelijk van specifieke software oplossingen
De professionalisering van MOP is ook niet afhankelijk van specifieke software. Misschien kent u de uitspraak wel: “a fool with a tool is still a fool”. Belangrijker is om eerst de processen en de besluitvorming goed te organiseren. Als dat gedaan is dan is de tijd rijp om ondersteunende software te introduceren. Als dit in de omgekeerde volgorde gebeurt dan is de kans groot dat uw organisatie veel geld, tijd en energie verspilt en dat het draagvlak voor portfoliomanagement verzandt in vertragende kostbare bureaucratie en ondermijning van draagvlak.
5. De voordelen van portfoliomanagement
Investeren in portfoliomanagement loont de moeite en levert in potentie veel voordelen op voor organisaties zoals:
Voordeel 1: Minder projecten zonder strategische bijdrage en "duplicaat projecten"
Er worden minder projecten ondernomen die niet (voldoende) bijdragen aan de strategische doelstellingen. Het voordeel hiervan is dat de beschikbare middelen kunnen worden toegewezen kunnen worden aan initiatieven die wel bijdragen of meer bijdragen aan de strategische doelstellingen.
Vaak worden in organisaties tegelijkertijd projecten ondernomen die eenzelfde doel nastreven. Door overlappende projecten te verwijderen worden tijd, geld en energie bespaard die weer in andere initiatieven kan worden geïnvesteerd.
Voordeel 2: Vroegtijdige beëindiging van slecht presterende projecten
Als projecten of programma’s niet langer de verwachte bijdrage leveren aan de strategische doelstellingen dan moeten ze voortijdig worden beëindigd. Portfoliomanagement draagt ertoe bij dat initiatieven die niet langer bijdragen zo vroeg mogelijk worden gestaakt.
Voordeel 3: Betere balans in het portfolio
Een beter gebalanceerd portfolio betekent dat bijvoorbeeld niet alle veranderingen in dezelfde maand worden geïntroduceerd in de organisatie. Of bijvoorbeeld in hele drukke maanden zoals de maand waarin de jaarrapportage moet worden opgeleverd of in het hoogseizoen. Door het goed op de juiste wijze spreiden van veranderingen wordt meer bereikt. Ook moet het portfolio worden gebalanceerd in termen van resourcebeschikbaarheid.
Voordeel 4: Effectievere implementatie van projecten en programma's
Portfoliomanagement helpt bij het verbeteren van de implementatie van projecten en programma’s. Portfoliomanagement activiteiten zoals het management van de “pipeline”, de afhankelijkheden, risico’s en resources over projecten en programma’s heen draagt daartoe bij.
Voordeel 5: efficiënter gebruik van schaarse resources
De organisatie bouwt op tijd de juiste resources op en schaarse resources worden toegewezen aan de initiatieven die de meeste waarde opleveren voor de organisatie.
Voordeel 6: betere benefitsrealisatie
Uiteindelijk resulteert de succesvolle invoering van portfoliomanagement in een verbetering van benefitsrealisatie. In de eerste instantie doordat de organisatie de “juiste initiatieven” onderneemt en in de tweede plaats omdat deze daarna succesvol worden uitgevoerd.
Voordeel 7: betere besluitvorming
Tenslotte worden verantwoordelijkheden, eindverantwoordelijkheden en aansprakelijkheden duidelijker waardoor vaker de juiste besluiten op tijd worden genomen. Besluitvorming door de juiste mensen op basis van de juiste informatie levert een grote bijdrage aan het succes van portfoliomanagement.
Maar we hebben een uitdaging ...
Ondanks het feit dat de meeste organisaties in portfoliomanagement investeren worden de voordelen lang niet altijd gerealiseerd:
- P3O geeft aan dat ongeveer 50% van de portfolio-offices binnen twee jaar wordt gesloten of geherstructureerd.
- APM rapporteerde in een notitie dat van 50 portfoliomanagement implementaties er na een jaar nog maar minder dan 25% bestonden.
- Een rapport uit de Verenigde Staten: slechts 30% van de portfoliomanagement functies is meer dan twee jaar in gebruik geweest.
- En het International Journal for Project Management noteerde in 2012: “degelijk empirisch bewijs voor de positieve impact van Multi-project PMO’s op prestaties ontbreekt nog.
Stephen Jenner concludeert dat veel organisaties wel bezig zijn met portfoliomanagement maar dat ze ermee worstelen. Er is een sterke Business Case maar de benefits blijven achter. Stephen Jenner: “we hebben dus een probleem”. Hoe komt dat?
6. Wat zijn veel gemaakte fouten bij de implementatie van portfoliomanagement?
Hoe komt het dat organisaties worstelen met het realiseren van de benefits van portfoliomanagement? Hier volgen een aantal veel gemaakte fouten die we in de praktijk zien:
Oorzaak 1: geen of onvoldoende aandacht voor de "aanvoerroute"
Een van de redenen is dat organisaties zich teveel richten op de initiatieven die ze al aan het ondernemen zijn. En zonder een goede “aanvoerroute” voor nieuwe initiatieven worden projecten onbeheerst opgestart zonder rekenschap te nemen van de projecten die al lopen en de strategische doelstellingen die de organisatie wil realiseren. De aanvoerroute van nieuwe initiatieven wordt ook wel de “portfolio pipeline” genoemd.
Oorzaak 2: overmatig veel aandacht voor alleen de grote dure projecten
Vaak gaat er overmatig veel aandacht naar grote en vooral ook dure projecten. Dan ligt de focus teveel op de kosten van de investering in het project. En tegelijkertijd is er onvoldoende aandacht voor de strategische doelstellingen en de bijdragen die de organisatie van projecten en programma’s verwacht in termen van benefits. Portfolio’s moeten visie geleid en “benefits driven” zijn om de juiste keuzes te kunnen maken.
Oorzaak 3: gebrekkig benefits management en postprojectreviews
Portfoliomanagement begint en eindigt met de benefits die de organisatie nodig heeft. Toch zijn postprojectreviews, post implementation reviews en benefits reviews vaak een ondergeschoven kind. Dit demonstreert ook dat in dat geval de mindset van de organisatie er niet één is van investeringsmanagement. Projecten zijn dan eerder “output-driven” dan “benefits-driven”. Het resultaat is dat de organisatie niet proactief stuurt en dat er onvoldoende wordt geleerd van investeringen die niet de verwachte (sociale) rendementen opleveren.
Oorzaak 4: gebrekkige beschikbaarheid accurate en actuele informatie
Veel organisaties nemen een te afwachtende houding aan omdat de informatie die ze verwachten en nodig (denken) te hebben nog niet beschikbaar is. Belangrijke beslissingen worden dan uitgesteld. Dit is een “kip-ei-verhaal”. Als je niet start met de inrichting en toepassing van portfoliomanagement dan zal er nooit een dag komen dat de juiste informatie beschikbaar is. Starten en continu verbeteren is een “key to succes”.
Oorzaak 5: initiatieven evalueren in de context van de strategie i.p.v. het portfolio
In onvolwassen portfolio-organisaties worden projectinvesteringen gerechtvaardigd en geëvalueerd omdat ze aan de één of andere strategie gekoppeld zijn. Dat is niet voldoende. De strategische doelstellingen moeten gedefinieerd om te bepalen wat de netto benefits van het portfolio als bijdrage aan de strategische doelstellingen moet worden. Projecten en programma’s moeten worden geëvalueerd in de context van de portfolioprioriteiten.
Oorzaak 6: projecten lanceren op basis resourcebeschikbaarheid
Een laatste veel gemaakte fout is dat projecten worden opgestart op basis van resource beschikbaarheid in plaats van de strategische doelstellingen en portfolioprioriteiten. Dit is ook een reden waarom goede inrichting en inbedding van goed functionerende portfoliomanagementprocessen en -routines zo belangrijk is.
7. Wat maakt het coördineren met andere organisatiefuncties uitdagend?
Om de voordelen van portfoliomanagement te realiseren, moet portfoliomanagement in grote lijnen nauw samenwerken met in ieder geval 3 fundamentele rollen:
- Strategische planning is nodig voor het ontwikkelen van de strategie, strategische doelstellingen en beleid.
- De Change Management Community is verantwoordelijk voor het plannen en realiseren van de veranderingen.
- En de dagelijkse bedrijfsvoering (business as usual) is verantwoordelijk voor het realiseren van de beoogde uitkomsten (eindresultaten / einddoelen) en verwachte benefits (prestatieverbeteringen, voordelen).
In de praktijk blijkt de “continue en actieve samenwerking” tussen deze drie organisatiefuncties niet vanzelfsprekend. Voor portfoliosucces is integrale samenwerking essentieel.
Goed geïntegreerde processen zijn randvoorwaardelijk maar niet voldoende om de benefits van portfoliomanagement te realiseren. Maar wat maakt dan het verschil?
Verschil 1: een actief proces
Belangrijk is dat portfoliomanagement een actief proces moet zijn. Het begint misschien met een plan maar tijd voor achterover leunen is er niet. Alleen met continue aandacht, een proactieve mindset, actieve samenwerking en eigenaarschap kan het portfolio naar zijn doel worden gestuurd.
Verschil 2: op feiten gebaseerd
Belangrijk is dat het proces van portfoliomanagement op feiten moet worden gebaseerd. Dat wil zeggen dat we Business Cases, aanpakken, plannen, besluitvorming, voortgangsbeheersing, rapportage en communicatie moeten baseren op feiten in plaats van “word of mouth”, onderbuik gevoel of het recht van de sterkste.
Verschil 3: tijdige en efficiënte besluitvorming
Voor succesvol portfoliomanagement is snelheid en zuinigheid belangrijk. Trage besluitvorming zal nooit naar succes leiden. Volledige informatie is ook niet de sleutel tot succes. Zuinig betekent in dit verband dat je voldoende informatie nodig hebt om de juiste besluiten te nemen. Daarbij kan het Pareto-principe worden toegepast: de 80-20-regel.
Verschil 4: focus op strategische doelstellingen en benodigde benefits
De processen van portfoliomanagement moeten gedreven worden door de doelstelling om benefits te realiseren in de context van de strategische doelstellingen en -prioriteiten.
Verschil 5: commitment aan gemeenschappelijke processen
Tenslotte is het verschil tussen “Winners” en “Losers” volgens Bob Cooper dat de winnaars gedisciplineerd zijn in het volgen, borgen en verbeteren van het proces.
Casus Investeringsmanagement: Chevron, Shell en BP
Stephen Jenner haalt in de film een een onderzoek aan waarin de investeringen van een paar oliemaatschappijen worden vergeleken: Chevron, Royal Dutch Shell en British Petroleum. In de grafiek die hij toont presteren Chevron en Shell veel beter dan BP. In het onderzoek zijn vragen gesteld om helder te krijgen waarom Chevron het zo veel beter doet.
De eerste vraag die werd gesteld was: “is Chevron beter in het boren van gaten? “. Het antwoord was neen. De tweede vraag was of het wellicht geluk was. Maar dan kon ook niet zo zijn omdat ze over een langere tijd veel beter presteerden. Ze deden dus iets structureel beter.
De twee factoren die Chevron succesvol maakten waren de “Chevron Way” en “Disciplined Investment Management”. De Chevron Way houdt in dat ze als één onderneming werken en investeringsbeslissingen nemen in het belang van de organisatie als geheel. Gedisciplineerd investeringsmanagement betekent in dit verband dat ze hun oliebronnen actief managen als investeringen. Dat wil zeggen dat als de benefits uit blijven ze voortijdig stoppen met het initiatief.
"mobiele budgetten" voor portfoliomanagement
Het laatste voorbeeld dat Stephen Jenner aan haalt is een onderzoek door Mc Kinsey. Mc Kinsey had uitgevonden dat de hoeveelheid geld die een “strategic business unit” aan budget krijgt met name gerelateerd is aan het budget dat ze het jaar er voor hadden gekregen. Was de economie goed? Dan kregen ze een paar procent meer. En was die slecht dan kregen ze een paar procent minder. Dat riep natuurlijk de vraag op wat dan de zin was van het strategische planningsproces en portfoliomanagement. Budgetten moeten daar naartoe worden geleid waar de benefits in de nabije toekomst moeten worden gerealiseerd.
Masterclass Portfoliomanagement Karel V (5 minuten)
Onze portfoliomanagementtrainingen en workshops
Is uw interesse in portfoliomanagement na deze minicursus gewekt en wilt u meer weten? Bekijk dan onze uitgebreide trainingsmogelijkheden:
